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Cuando el jefe del equipo McLaren Andrea Stella explicó los factores detrás de que Lando Norris no lograra ganar el Gran Premio de Miami de Fórmula 1 del fin de semana pasado, hubo muchos matices. No se trató simplemente de no entrar a boxes en una determinada vuelta para evitar el undercut, dijo, sino de una combinación de distintos factores, incluida la vuelta de entrada y el tiempo perdido en el propio pitlane.

Como en China, cuando ni Norris ni su compañero de equipo Oscar Piastri pudieron arrancar el gran premio, no hubo truenos desde el púlpito, ni dedos acusadores, solo una reflexión meditativa sobre la importancia de aprender de manera productiva de los acontecimientos.

“Creo que lo que hemos vivido en McLaren en términos del camino desde 2023 ha sido un muy buen proceso de desarrollar una cultura, una mentalidad, lo que internamente llamamos una mentalidad ganadora”, dijo Stella en China. “Simplemente una actitud positiva, que nos enfoca en lo que podemos controlar. En este caso hoy, no había mucho que pudiéramos haber controlado. Así que simplemente tomamos cualquier aprendizaje posible y volvemos a intentarlo.

“Y decimos, incluso mirando el año pasado, cuando ganamos el doble campeonato, dijimos, y yo lo dije públicamente, pero definitivamente lo dijimos internamente, la victoria no estuvo en Abu Dhabi. La victoria estuvo en Qatar y en Vegas, por la forma en que resistimos las dificultades. Ahí es donde realmente te conviertes en campeón.”

La Dra. Marcia Goddard dejó el mundo académico para convertirse en consultora empresarial, con el objetivo de demostrar cómo la neurociencia puede construir culturas de alto rendimiento. Como autodeclarada ‘superfan’ de la F1, naturalmente encontró en el negocio de las carreras de gran premio una fuente irresistible de ejemplos.

Ahora ha escrito un libro, Driving Performance: 10 Lessons About Building High-Performing Teams From Neuroscience and Formula One, codificando esas lecciones con aportes del también columnista de Autosport Pat Symonds.

Dr Marcia Goddard

Photo by: Autosport

Autosport: Tu libro es diferente de gran parte del género de lecciones sobre alto rendimiento y gestión, porque muy a menudo encuentro que esos libros pueden ser áridos, un poco condescendientes y cargados de lenguaje de gestión y MBA. Y aunque tu libro tiene algunos elementos compartidos con esos – viñetas, listas y cosas así -, en realidad es muy directo y contundente. Me preguntaba cuánto de eso es tu personalidad y simplemente tu forma de hacer las cosas, y cuánto es tu formación científica y saber que ese tipo de lenguaje pulsa el botón y consigue la respuesta correcta del cerebro del lector.

Marcia Goddard: No quería escribir otro de esos libros, porque ya hay unos 50.000. Creo que lo que estás leyendo es mi pasión por este deporte. Hablo de esto porque, en primer lugar, realmente creo que hay mucho que podemos aprender de ello, pero la forma en que lo he escrito es la forma en que siempre he sentido que tiene que ser la comunicación científica.

Antes de fundar mi propia empresa, estaba en el mundo académico, y siempre tenía discusiones con profesores. Yo quería salir ahí fuera, y quería traducir de algún modo lo que estábamos haciendo para que la gente realmente lo entendiera. Y ellos decían: “No, no, simplemente escribe tus artículos científicos.”

En serio, los artículos científicos son imposibles de leer.

Así que eso es algo que siempre me ha apasionado mucho, y luego cuando escribí este libro, simplemente me emocioné muchísimo. Así que la forma en que escribo es también la forma en que hablo. No es algo que haga a propósito porque crea que va a funcionar; es algo que hago porque a mí también me gustaría leerlo así.

AS: ¿Puedes explicar un poco más sobre la ciencia de la neurociencia? Porque me fascina saber cómo establecemos qué partes del cerebro realizan qué tareas. Un poco como el reciente revuelo en la F1 sobre las relaciones de compresión del motor, ¿cómo lo analizas mientras está funcionando?

MG: Así es como empezó, ¿no? Solo podíamos observar a personas muertas. Así que las abríamos y mirábamos sus cerebros.

Y luego teníamos que hacer muchas suposiciones sobre cómo opera el cerebro. Pero, por ejemplo, en mi trabajo durante el doctorado, usé escáneres de MRI [resonancia magnética]. Estas son las mejores formas que tenemos ahora mismo de entender cómo opera el cerebro.

Está la MRI, que es algo así como tomar una imagen estática del cerebro en un momento concreto del tiempo, esto es cómo se ve el cerebro. Y luego está la fMRI, resonancia magnética funcional, que nos permite observar el cerebro y luego medir, mientras las personas realizan una tarea, la energía que va a diferentes áreas del cerebro.

Entonces sabemos que esa área del cerebro está implicada en esa acción específica. Así es como aprendemos cosas sobre la empatía, sobre la salud mental, sobre todo tipo de afecciones neurológicas. Ahora tenemos una mejor comprensión de qué áreas del cerebro se iluminan con qué actividades.

Una pequeña salvedad: sí hacemos algunas suposiciones sobre la fMRI, en el sentido de que pensamos que cuando las áreas del cerebro se activan, usan más glucosa y allí llega más energía. Si resulta que eso es incorrecto, entonces podemos tirar toda esa investigación a la basura, pero así es como funciona la ciencia de todos modos.

Max Verstappen, Red Bull Racing, Liam Lawson, Racing Bulls

Photo by: CHARLY TRIBALLEAU / AFP via Getty Images

AS: Dices que no es un libro sobre la cultura del hustle, que no necesariamente se alcanza un alto rendimiento trabajando de 4 de la mañana a 11 de la noche y ese tipo de cosas. ¿Estás conscientemente reaccionando contra el tipo de tonterías performativas que ves en publicaciones de LinkedIn – “Me levanté a las 4 de la mañana, tomé un batido de micronutrientes, fui al gimnasio y escuché un podcast, luego medité antes de dos horas de trabajo enfocado” y ese tipo de cosas?

MG: Mira, si la gente quiere hacer eso, eso es absolutamente fantástico, bien por ellos.

Pero esa no es la única forma de ser una persona de alto rendimiento. Algunas personas funcionan así, lo cual está bien, si así es como funcionan. Pero el verdadero alto rendimiento no consiste en esforzarse más, no consiste en meter más horas, consiste en diseñar entornos que trabajen con el cerebro, en lugar de contra él.

Si sientes que tienes que hacerlo, pero no sientes de forma natural que disfrutas haciéndolo, o que te funciona, estás yendo contra el funcionamiento natural de tu cerebro. El verdadero alto rendimiento sostenible en la Fórmula 1 consiste en averiguar, a nivel grupal, cuando trabajas con un equipo, porque de eso estamos hablando aquí.

¿Cómo funciona este equipo? ¿Cuál es la cadencia natural de este equipo? ¿Y cuáles son los elementos del entorno, como la seguridad psicológica, como la autonomía, como la confianza, la confianza interpersonal? Esas son las cosas que permitirán a la gente lidiar con los contratiempos y con los picos y los valles.

No estoy diciendo que trabajar 80 horas a la semana sea por definición malo. Simplemente no es bueno para ti si lo haces de manera constante. Y entender eso, y entender cómo entonces el cerebro puede reiniciarse y recuperarse, para que puedas seguir adelante durante 20 o 30 años, de eso trata el verdadero alto rendimiento.

AS: Me fascinó el concepto de tener puertas y estructuras mentales en las que realmente le dices al cerebro que una tarea está completa, y eso detiene todas las hormonas del estrés.

MG: Tiene que ver con el cierre, sí. Al cerebro le gusta poner las cosas en cajas. Eso es lo que más le gusta al cerebro. Porque si algo es un hábito, entonces el cerebro no tiene que gastar demasiada energía en ello.

Pero si estás aprendiendo algo nuevo, lo cual tanto en la F1 como en el mundo corporativo está ocurriendo mucho ahora mismo, porque el mundo está cambiando tan rápido, tenemos que gastar mucha energía en eso.

Y quieres hacerlo de la manera más eficiente posible, asegurándote de que el cerebro tenga cierre. Terminas una cosa antes de empezar la siguiente. Eso simplemente evita que el cerebro diga: ‘Oh, tengo 50 prioridades diferentes. Ya no sé qué hacer.’ Porque entonces el área cerebral más importante que tenemos, la amígdala, cuando eso sucede, cuando tenemos 50 prioridades y ninguna está cerrada, se activará y producirá una respuesta de estrés.

Y de nuevo, no necesariamente es malo si ocurre una o dos veces, pero se convierte en un gran problema si eso es crónico, si es constante. Y diseñar un entorno que tenga todos los elementos de los que hablo – la autonomía, la confianza, la seguridad psicológica, el propósito compartido – todas esas son cosas que ayudan a mantener al cerebro en el estado mental correcto, en la interpretación correcta de todas esas cosas para que puedas sacar lo mejor de ti mismo y de tu equipo.

Start action

Photo by: Alex Bierens de Haan / Getty Images

AS: ¿Qué ha estado pasando por tu mente mientras has seguido los desarrollos relacionados con la normativa de 2026? Debe de ser bastante fascinante para ti profesionalmente ver cómo los ingenieros han sido muy pragmáticos y lo han visto como un ejercicio de resolución de problemas. Mientras que muchas otras personas, incluidos los pilotos, lo han abordado al revés: como dices en el libro respecto a otros temas, está esa respuesta defensiva del cerebro de asumir que no va a salir bien.

MG: Eso es exactamente. Eso es lo más seguro que puede hacer el cerebro. Y estoy segura de que también ha habido ingenieros que estaban como: ‘esto es una mierda, y no puedo hacer esto’, lo cual está bien. Eso no es necesariamente algo malo. Puedes pasar por eso. Cuando ocurre un cambio, y no estás contento con el cambio, está bien decirlo.

No se trata de apartar esas emociones, sino de canalizarlas hacia algo que sea productivo. Y creo que ahí es donde los ingenieros en F1 realmente destacan. Quizá los ingenieros estaban frustrados al principio. Pero lo que me encanta de la gente que trabaja en esta industria es que luego dicen: ‘OK, si esto es lo que hay, vamos, hagámoslo.’

Perdón por la expresión, pero es una mentalidad de vamos-a-hacer-esta-mierda – y eso realmente me encanta de ellos.

AS: En términos de sistemas, autonomía y estructura dentro de un equipo, elegiste un ejemplo potente en lo que ocurrió después de que Max Verstappen se estrellara de camino a la parrilla en el Gran Premio de Hungría de 2020. El jefe del equipo pregunta si es posible arreglar el coche en la parrilla, el director deportivo dice que sí, y simplemente hacen que ocurra.

MG: Me encanta eso. Uso mucho ese ejemplo cuando hablo de estos temas con empresas, porque creo que Hungría 2020 y lo que Red Bull hizo allí es el ejemplo perfecto de lo que puedes lograr si simplemente le das a la gente la confianza y la autonomía para hacerlo.

Déjalos ir. Déjalos hacer lo suyo. Porque sobre el papel, eso era imposible. No se suponía que fuera a tener éxito. Y lo fue porque acabaron en el podio. Me encanta ese ejemplo.

Max Verstappen, Red Bull Racing RB16 celebrates with team members

Photo by: Red Bull Content Pool

AS: ¿Qué te interesa de la psicología de los pilotos? Parece que hay mucha disonancia cognitiva involucrada cuando las cosas no salen como ellos quieren. Especialmente cuando no son tan rápidos como sus compañeros de equipo, encuentran maneras de vendérselo a sí mismos. ¿Cuál es la ciencia detrás de eso?

MG: Tienen que hacerlo. En la F1, si no crees que eres el piloto más rápido de la parrilla, mejor quédate en casa.

En el fondo, quizá cuando sus carreras hayan terminado, podrían mirar atrás y pensar: ‘OK, quizá él era un poco mejor que yo.’ Pero cuando estás metido en ello, tienes que creer que eres el piloto más rápido de la parrilla. Porque si no, el impulso interior y la motivación se van a apagar.

Lo que me resulta más fascinante de los pilotos exitosos en F1 es que son capaces de equilibrar sus emociones. Pueden traducir la frustración y la ira en rendimiento, esa regulación emocional que tienen, y ese locus de control interno, creyendo de verdad que yo tengo el control sobre lo que me ocurre.

Esas son las dos cosas, si tuviera que elegir dos cosas sobre la mentalidad de un piloto que son más importantes, serían regular las emociones y tener un locus de control interno en el que creas que lo que haces realmente influye en el resultado.

AS: ¿Hasta qué punto es esa una característica que puede aprenderse o desarrollarse mediante la neuroplasticidad?

MG: Ambas. Completamente, completamente entrenables. La mayoría de los pilotos tienen coaches de rendimiento, que abordarán algunas de estas cosas con ellos. Es entrenable, pero requiere que reflexiones.

Así que necesitan tener el entorno adecuado. No las entrevistas con los medios, eso no es exactamente un espacio seguro, porque cada palabra va a amplificarse en las redes sociales. Necesitan tener un espacio alejado de todo eso, ya sea con un coach o con un familiar o con alguien del equipo en quien confíen, donde puedan ser completamente abiertos y reflexivos, y ser honestos sobre cómo se sienten si necesitan dejarlo salir.

Hace dos o tres años entrevisté a Nico Rosberg, y habló mucho sobre la ansiedad que tenía en el coche. Pero no podía ser abierto sobre eso, porque dijo que Michael Schumacher, su compañero de equipo, se lo comería con patatas si fuera abierto sobre sus miedos.

Así que creo que tener ese espacio seguro para hablar de estas cosas es el camino a seguir para poder desarrollar las habilidades que necesitas para tener éxito y seguir ganando.

Nico Rosberg, Mercedes AMG, Lewis Hamilton, McLaren, and Michael Schumacher, Mercedes AMG, in the post qualifying Press Conference

Photo by: Charles Coates / Motorsport Images

AS: ¿Tener ese espacio seguro también es útil en otros ámbitos? Tienes un capítulo sobre la cultura sin culpables, pero en algún momento, cuando un equipo está revisando una carrera y observando elementos como la calidad de la toma de decisiones en la estrategia, si alguien ha hecho algo mal necesita asumirlo, incluso si nadie está señalando con el dedo.

MG: Pero lo harán. Lo harán si saben que están a salvo. La seguridad no significa ausencia de responsabilidad. La seguridad consiste en saber: ‘Si realmente admito esto, si admito haber cometido este error, voy a estar bien. Vamos a aprender de esto y vamos a seguir adelante.’

No se trata de repetir errores, ¿verdad? Tienes que aprender de ellos. Pero la única manera de hacerlo, y la única manera de que la gente asuma la responsabilidad y la propiedad de sus errores, es si saben que sus trabajos y sus reputaciones están seguros si hablan. Por eso la filosofía sin culpables y la seguridad psicológica van primero.

No puedes obligar a la gente a abrirse si no tienes eso establecido. Pero una vez que lo tienes, la gente se abrirá, porque entonces el cerebro dirá: ‘Sí, está bien. Aquí realmente podemos aprender.’ Y entonces empezarán a hablar de ello, y así es realmente como la velocidad de aprendizaje, la rapidez de aprendizaje, en realidad aumenta si tienes un entorno así.

AS: ¿Cuánto más has aprendido sobre tu campo, y también sobre la Fórmula 1, al escribir un libro en lugar de publicar en la web?

MG: Me reafirmó por qué amo tanto este deporte, y por qué durante los últimos 10 años he estado tan motivada para realmente establecer esa conexión entre así es como funciona la F1, y así es como funcionan las corporaciones, y esto es lo que pueden aprender unas de otras.

Básicamente me ha obligado a ser estructurada en cómo lo escribo, lo cual siempre es bueno – porque en, digamos, LinkedIn, es como que puedo escribir lo que quiera, y está un poco por todas partes. Escribir un libro te encamina hacia esa estructura de elegir qué ejemplo va dónde, y eso me ha enseñado mucho sobre los detalles de cómo operan los equipos.

A través de la investigación ya sabía mucho de ello, pero se reforzó al escribirlo en forma de libro, y simplemente me confirmó que hay mucho que aprender al profundizar más en cómo operan los equipos de F1.

Driving Performance: 10 Lessons About Building High-Performing Teams From Neuroscience and Formula One ya está disponible